如(rú)何用(yòng)企業文化驅動組織責權利

案例：某國内行(háng / xíng)業龍頭産銷研一體化的制造業，月度經營分析會(huì)上責任互相推诿，銷售說：“業績未達成，這事(shì)不賴我，是因爲生(shēng)産任務未達成。”生(shēng)産說：“生(shēng)産任務未達成，這事(shì)也不賴我，是因爲生(shēng)産設備壞了。”設備部說：“設備壞了，這事(shì)也不賴我，是因爲新入職工人違規操作。”人力資源部說：“新員工違規操作是因爲生(shēng)産任務重，要(yào / yāo)求新員工未培訓完成就(jiù)上崗了，現在那(nà)幾個新員工已經被辭退了。”老闆生(shēng)氣卻無計可(kě)施。

這個案例的破解思路是用(yòng)企業文化解碼将各部門、各崗位的責權利清晰量化。

組織責權利絕對(duì)是組織精密度的核心，解決不了責權利的問題，就(jiù)無法實現組織精密和凝聚。

6M文化驅動經營方法論能(néng)解決組織責權利的問題，實現組織精密和凝聚，化解組織沖突和責任推诿。

企業使命是整個公司全體員工甚至是幾代人共同的奮鬥目标，在解碼時要(yào / yāo)按波特價值鏈的原理、遵循流程高效的原則設計組織架構，将企業使命解碼成各個部門的使命和目标，這樣就(jiù)能(néng)規避責任推诿，有了使命目标的解碼就(jiù)能(néng)量化每個部門的責權和崗位的目标，比如(rú)量化部門中每項工作的制度制定權、修改權和解釋權，這項工作的計劃權、組織權、指揮權、協調權、控制權，此項工作的監督權、檢查權、審核權、審批權、評估權、獎懲權。特别是集團型企業的總部，各部門的使命和目标要(yào / yāo)包含集團及各下(xià)屬企業的條線管理，比如(rú)集團财務的使命要(yào / yāo)爲集團範圍内所(suǒ)有企業的财務風險管控的目标負責，并擁有相關的權力。

使命解碼是責權量化清晰最科學的工具，在責權量化的基礎上才可(kě)以談分利的問題，比如(rú)薪酬和績效，企業文化最終解碼爲素質模型，有了素質模型才能(néng)做人才的勝任素質盤點，才能(néng)找到高潛人才，才能(néng)經營人才梯隊。責權和素質這三項才是決定分利的核心要(yào / yāo)素。責權和素質清晰量化了，薪酬績效也就(jiù)科學、公平、公正了。

管理實踐中的文化驅動組織責權利的第一個難點在于(yú)企業文化理念體系的設計要(yào / yāo)圍繞股東、客戶、組織、人才這幾個核心來展開，如(rú)果企業文化理念不能(néng)激勵股東、不能(néng)帶來客戶數量增長、客單價提升、複購率提升、組織效能(néng)提升、人才效能(néng)提升，那(nà)麽企業文化在解碼過(guò)程中就(jiù)會(huì)偏離經營和管理，這是一個思想與實踐相互驗證的過(guò)程。第二個難點在于(yú)企業文化在解碼過(guò)程中忽視了使命和願景，隻解碼了價值觀，把使命和願景當成了空氣，也會(huì)造成股東、客戶和人才都無感，無法入腦、入心、入行(háng / xíng)，無法實現客戶歸心、員工素質提升、股東滿意，也就(jiù)無法提升組織精密度，實現組織凝聚、員工積極主動的目标了。